似乎是合乎逻辑的. 但这些目标常常使这些重要部门相互对立.

对于前瞻思维的公司来说,情况不再是这样了. “采购的角色正在演变,“克里斯汀Ruehle, 埃森哲采购业务流程服务常务董事, 《bob手机登陆》在接受采访时表示. “他们被要求在企业中扮演更具战略性的角色, 是什么改变了他们的一些目标,并能缩小供应链和采购之间的差距.”

采购从节省美元到战略实体

传统上,采购的重点是获得绝对最好的交易. “他们的kpi关注的是他们为公司带来了多少确定的节约,”Ruehle说. “可能是‘看,我和供应商谈成了一份新合同. 我从之前的合同中节省了7%的费用. 我的记分卡上有个小笑脸因为我节省了7%.'”

但过去的情况是:如果这7%的节省在现实中没有实现——股东实际上并没有购买, 或者采购的东西没有正常工作,所以它从来没有被充分利用,或者它在供应链中造成了混乱,导致运营放缓——这都无关紧要.

“他们是否从企业的角度来看节省资金则完全不同. 储蓄是他们的主要目标——走出去,创造储蓄,因为这就是他们的计分卡的目标,”Ruehle说.

在过去的五年里, 随着采购角色的演变,这种情况发生了改变, 而且,每一次买入不仅受到价格的影响. “采购现在在帮助评估和评估供应商或与可能无法满足其需求的供应商合作的财务风险方面发挥着作用,”她说, 其中包括与供应链合作.

在arrival Logistics,重点放在一个常见的KPI上:每笔交易的成本. 这意味着该公司拥有一个核心运营商团队,每个月都与这些运营商合作,并优先获得新合同, 即使他们得到的报酬比公司在公开市场上竞标这些合同要高.

他说:“许多经纪人只打算把这些数据发布到互联网上,接150个电话,以获得最便宜的价格,“马特Pyatt, 到达物流首席执行官, 《bob手机登陆》在接受采访时表示. “随着时间的推移,这些公司通常不会成为最便宜的发货公司.”

与核心运营商, 物流知道-除非发生灾难-货物将被及时提取和运送. 这样可以节省退款,并有助于保持与客户的良好关系.

冲突是一个自上而下的问题

如果采购和供应链仍然存在冲突, 这通常是一个自上而下的问题, 约翰·塞德尔先生, 新课程集团董事总经理及创始人, 《bob手机登陆》在接受采访时表示. 如果运营和供应链报告给不同的高管, 那些军官无法达成协议, 没有一个上级会这么做. 通常情况下,这是一个需要首席运营官或首席执行官来解决的问题.

“一个组织的文化与此有很大关系,”他说. “有时在高管层面,有人会说‘别烦我的买家.当你有了这些竖井,你最终会有很多冲突.”

解决这一冲突的一个方法是改变采购和供应链看待彼此的方式,以及它们的目标如何一致, Ruehle说. The supply chain wants to meet production goals and produce a high-quality product while limiting risk; procurement wants to find the best suppliers to meet company goals.

至少一年一次, 供应链和采购应该详细讨论下一年他们都需要什么, Ruehle建议. 这可以引导一个公司创建一个engagement模型,让采购和供应链意识到他们是彼此的客户.

“供应链是采购的客户, 谁将帮助他们与最好的供应商建立最好的协议,以满足他们的需求,同时降低供应链中的风险,”Ruehle说. “相反, 如果采购需要从供应链进一步澄清业务需求或规范, 采购部门应该了解供应链需要多长时间才能做出反应.”

这甚至可能意味着将供应链视为消费者的工具到位:比如创建一个专门的帮助台,供应链可以打电话与采购专业人员交谈, 或者是一个消息传递类型的系统,供应链知道他们的问题可以得到回答. “它把很多bob手机登陆一直看到的商业概念带到消费者世界,并采用了一些B2C功能,”她说.

“这是企业的发展方向. 它让每个人都真正专注,所以你不只是一个多面手,”Ruehle说. “你可以非常、非常专注于自己的能力,但你确实需要那种运作模式.”